CEO zijn in een multiculturele omgeving

Hallo, ik ben Bram. Vijf jaar geleden startte ik een avontuur met de naam CactusSoft, met de duidelijke ambitie om bedrijven in mijn buurt te helpen met hun uitdaging om degelijke digitale toepassingen voor de toekomst te bouwen.

Ja, ik geef om het welzijn van de regio waar ik woon, belasting betaal en mijn kinderen opvoed. Daarom wilde ik helpen het gebrek aan talent in softwareontwikkeling op te lossen dat bedrijven belemmert om de noodzakelijke stap naar toekomstbestendigheid te zetten.

Ik belandde in Minsk, Wit-Rusland, en kocht een bedrijf met, uiteraard, lokale mensen. De meesten heetten Alexey, met enkele exotische varianten van Alexander, en de dames heetten Ana of Daria. Het was het begin van de ontdekking van een nieuwe cultuur, zowel persoonlijk als zakelijk. 

Ik had 15 jaar ervaring in internationale bedrijven met mensen uit Spanje, Frankrijk, Duitsland en Engeland. Achteraf gezien waren die allemaal vrij dicht bij België, en vrij gelijkaardig. Nu ik het ijzeren gordijn was overgestoken, bleken de zaken anders te liggen…

Ik was uitgerust met mijn persoonlijke ‘handboek’ dat bestond uit twee belangrijke uitdrukkingen die mijn vorige bazen me hadden geleerd:

  1. On ne saurait faire boire un âne qui n’a pas soif (a rough translation is ‘You can’t make a donkey who isn’t thirsty drink’)
  2. Treat your people like you want to be treated yourself.
CactusSoft Belgium management team


Verschillen in mentaliteit overwinnen: West- vs Oost-Europa

Zo ontdekte ik dat Wit-Russen over sommige onderwerpen, zoals het nemen van beslissingen, niet zo “dorstig” zijn als ik gewend was. In mijn vorige ervaringen werden vooral moeilijke beslissingen – ja, ik geef toe – delicaat behandeld, en dus langzaam genomen. In Wit-Rusland merkte ik al snel dat men verwacht dat een beslissing wordt genomen seconden nadat alle elementen bekend zijn: men verwacht dat je dicht bij de snelheid van het licht denkt terwijl je alle informatie in je opneemt en tot actie overgaat. Hoe netjes is dat? Het weggooien van alle politieke praatjes, het vooraf afstemmen van besluiten, lange vergaderingen over communicatie, enzovoort: allemaal naar de prullenbak! 

Altijd voorbereid zijn was de nieuwe gimmick. Scherp zijn wanneer de recruiter je meedeelt dat er een geschikte kandidaat beschikbaar is voor een vacature. ‘Ik zal erover nadenken’ zou niet werken, want vijf seconden verspillen in het besluitvormingsproces zou de indruk kunnen wekken van ‘het interesseert ons niet’ of zelfs ‘we willen hem/haar niet aan boord’. Betere resultaten werden bereikt met “geweldig, bied zo snel mogelijk een salaris van x aan!”. Dus, les geleerd: mensen zaten niet te wachten op lange en uitgebreide besluitvormingsprocessen. Check!

Mensen behandelen zoals je zelf behandeld wilt worden was een les die ik van Sir Richard Brandson zelf heb geleerd. Uitgerust met een mouw vol beleefde vragen waaruit belangstelling bleek voor het privéleven van mensen, de balans tussen werk en privé, hun honden en kinderen, ontdekte ik enige weerstand: er was weinig animo om persoonlijke zaken bekend te maken. Geen indringers, alstublieft. Dus, misschien moet ik het herformuleren als ‘behandel mensen zoals ze behandeld willen worden‘. Dat werkte beter. De persoonlijke vragen bewaren voor die geschikte (zeldzame) momenten, het bleek belangrijker dat de meeste werknemers verzorgd wilden worden: Van mij werd verwacht dat ik er was als het slecht ging. Projecten die complex bleken, klanten die het onmogelijke vroegen: het spelen van de tussenbuffer was spot-on. Check!

Hoewel deze twee culturele verschillen misschien wat anekdotisch klinken, is het bredere beeld universeel: blijf trouw aan wie je bent, maar respecteer de denkwijze en interesses van anderen. Toon de waarden die je echt belangrijk vindt: wees transparant en beloon mensen. Deze zijn universeel. Stel de werknemers centraal in de organisatie.


Een verspreid team managen: Wat je moet weten

Dus er zijn geen uitdagingen meer? Natuurlijk wel. Afstand blijft een vreemd iets. Hoewel het soms te tijdrovend lijkt om heen en weer te reizen, loont het uiteindelijk de moeite.

Elkaar begrijpen vertaalt zich ook in oogcontact, de details waarnemen en rekening houden met ieders eigenheid. Samenzijn op een belangrijk moment schept vertrouwen en saamhorigheid.

Door de covid situatie en de reisbeperkingen naar Wit-Rusland werden de zaken er niet eenvoudiger op. Rekening houdend met de afstandelijke werkrelatie geef ik drie voorbeelden van dagelijkse praktijken die ik probeerde te gebruiken:

  • Wees zoveel mogelijk online beschikbaar: Laat een gesprek achter als zich een belangrijke kwestie voordoet – dat zou je in de ‘old-school wereld’ ook doen: mensen komen de vergaderzaal binnen en vragen je om die even te verlaten. Online is het niet anders.
  • Kies voor één-op-één als het gaat om gevoelige discussies: Sommige mensen hebben geen vertrouwen in online vergaderingen en gedragen zich anders; daarom kunnen één-op-één vergaderingen hen op hun gemak stellen.
  • Bel mensen op, ook als er geen dringend onderwerp te bespreken valt: Probeer de temperatuur van mensen aan te voelen, of ze in orde zijn.

Maar laten we ook eerlijk zijn: er zijn grenzen aan wat je op grote afstand kunt bereiken. Het is vrijwel onmogelijk om iedereen op elk moment tevreden te stellen… Uiteindelijk “on ne saurait faire boire un âne qui n’a pas soif!”

Share this page
If there is a project needing help or even a skill set you are missing, contact us.
Subscribe To Our Newsletter
To get new inspiring articles and news right in your inbox.