Hola, soy Bram. Hace cinco años, me embarqué en una aventura llamada CactusSoft, con la clara ambición de ayudar a las empresas cercanas a mi hogar con su desafío de construir aplicaciones digitales decentes para el futuro.
Sí, me importa el bienestar de la región donde vivo, pago impuestos y crío a mis hijos. Por lo tanto, estaba comprometido a ayudar a resolver la falta de talento en el desarrollo de software que obstaculiza a las empresas que intentan dar el paso necesario para estar preparadas para el futuro.
Terminé en Minsk, Bielorrusia, comprando una empresa compuesta, por supuesto, por personas locales. La mayoría se llamaba Alexey, con algunas variantes exóticas de Alexander, y las señoras se llamaban Ana o Daria. Fue el comienzo del descubrimiento de una nueva cultura, tanto a nivel personal como empresarial.
Tenía 15 años de experiencia trabajando en empresas internacionales con personas de España, Francia, Alemania e Inglaterra. En retrospectiva, todos estos países estaban bastante cerca de Bélgica y eran bastante similares. Ahora, cruzando el telón de acero, las cosas resultaron ser un poco diferentes…
Estaba equipado con mi ‘manual’ personal que consistía en dos expresiones clave que mis jefes anteriores me habían enseñado:
- On ne saurait faire boire un âne qui n’a pas soif (una traducción aproximada es ‘No se puede hacer beber a un burro que no tiene sed’)
- Trata a tus personas como te gustaría ser tratado a ti mismo.
Superando Diferencias de Mentalidad: Europa Occidental vs. Oriental
Así que, descubrí que en algunos temas, como cómo tomar decisiones, los bielorrusos no tienen tanta ‘sed’ como yo estaba acostumbrado. En mis experiencias anteriores, especialmente las decisiones difíciles eran – sí, lo admito – tratadas con delicadeza y, por lo tanto, se tomaban lentamente. Rápidamente noté en Bielorrusia que se espera que una decisión se tome segundos después de conocer todos los elementos: se espera que pienses cerca de la velocidad de la luz mientras absorbes toda la información y la pones en acción. ¿Qué tan bueno es eso? ¡Tirar a la basura toda la charla política, los preacuerdos antes de tomar decisiones, las largas reuniones sobre comunicación, etc.!
Estar preparado en todo momento era el nuevo truco. Sé preciso cuando el reclutador te informa sobre un candidato adecuado disponible para una oferta de trabajo. ‘Lo pensaré’ no funcionaría, porque perder cinco segundos en el proceso de toma de decisiones podría haber dado la impresión de ‘no nos importa’ o incluso ‘no lo queremos a bordo’. Se lograron mejores resultados con ‘genial, ¡ofrécele un salario de x lo antes posible!’ Así que, lección aprendida: la gente no tenía sed de procesos de toma de decisiones largos y elaborados. ¡Verificado!
Tratar a las personas como te gustaría ser tratado fue una lección que aprendí del mismísimo Sir Richard Branson. Equipado con un arsenal de preguntas educadas que mostraban interés en la vida privada de las personas, el equilibrio entre el trabajo y la vida, sus perros e hijos, descubrí cierta resistencia: había poco apetito por revelar cosas personales. Invasores no, por favor. Entonces, tal vez debería reformularlo como ‘trata a las personas como quieren ser tratadas’. Eso funcionó mejor. Guardando las preguntas de interés personal para esos momentos adecuados (raros), parecía que lo más importante era que la mayoría de los empleados querían ser cuidados: se esperaba que estuviera allí cuando las cosas se torcían. Proyectos que resultaban complejos, clientes que pedían lo imposible: actuar como amortiguador intermediario fue perfecto. ¡Verificado!
Aunque estas dos diferencias culturales puedan sonar un poco anecdóticas, el panorama general es universal: mantente fiel a quien eres, pero respeta las formas de pensar e intereses de los demás. Muestra los valores que realmente te importan: sé transparente y recompensa a las personas. Estos son universales. Pon a los empleados en el corazón de la organización.
Gestionar un Equipo Distribuido: Qué Saber
Entonces, ¿no quedan desafíos? Claro que los hay. La distancia sigue siendo algo extraño. Aunque a veces parece que consume demasiado tiempo viajar de un lado a otro, al final vale la pena.
Entenderse mutuamente también se traduce en contacto visual, observar los detalles y tener en cuenta las particularidades de cada persona. Estar juntos en un momento importante genera confianza y pertenencia.
Ante la situación del covid y las restricciones de viaje a Bielorrusia, las cosas no se volvieron más fáciles. Teniendo en cuenta la relación de trabajo a distancia, proporciono tres ejemplos de prácticas diarias que intenté usar:
- Estar disponible en línea tanto como sea posible: Abandona una llamada cuando surge un problema importante; harías lo mismo en el mundo ‘tradicional’: la gente entraría en la sala de reuniones y te pediría que la dejaras un momento. En línea no es diferente.
- Elige el cara a cara cuando se trate de discusiones sensibles: Algunas personas desconfían de las reuniones en línea y se comportan de manera diferente; por lo tanto, las reuniones individuales pueden hacer que se sientan a gusto.
- Llama a la gente, incluso cuando no haya un tema urgente que discutir: Trata de percibir la temperatura de las personas, si están bien.
Al mismo tiempo, seamos honestos también: hay límites en lo que se puede lograr trabajando a gran distancia. Es virtualmente imposible satisfacer a todos en todo momento… Al final, ‘on ne saurait faire boire un âne qui n’a pas soif’.
Hola, soy Bram. Hace cinco años, me embarqué en una aventura llamada CactusSoft, con la clara ambición de ayudar a las empresas cercanas a mi hogar con su desafío de construir aplicaciones digitales decentes para el futuro.
Sí, me importa el bienestar de la región donde vivo, pago impuestos y crío a mis hijos. Por lo tanto, estaba comprometido a ayudar a resolver la falta de talento en el desarrollo de software que obstaculiza a las empresas que intentan dar el paso necesario para estar preparadas para el futuro.
Terminé en Minsk, Bielorrusia, comprando una empresa compuesta, por supuesto, por personas locales. La mayoría se llamaba Alexey, con algunas variantes exóticas de Alexander, y las señoras se llamaban Ana o Daria. Fue el comienzo del descubrimiento de una nueva cultura, tanto a nivel personal como empresarial.
Tenía 15 años de experiencia trabajando en empresas internacionales con personas de España, Francia, Alemania e Inglaterra. En retrospectiva, todos estos países estaban bastante cerca de Bélgica y eran bastante similares. Ahora, cruzando el telón de acero, las cosas resultaron ser un poco diferentes…
Estaba equipado con mi ‘manual’ personal que consistía en dos expresiones clave que mis jefes anteriores me habían enseñado:
- On ne saurait faire boire un âne qui n’a pas soif (una traducción aproximada es ‘No se puede hacer beber a un burro que no tiene sed’)
- Trata a tus personas como te gustaría ser tratado a ti mismo.
Superando Diferencias de Mentalidad: Europa Occidental vs. Oriental
Así que, descubrí que en algunos temas, como cómo tomar decisiones, los bielorrusos no tienen tanta ‘sed’ como yo estaba acostumbrado. En mis experiencias anteriores, especialmente las decisiones difíciles eran – sí, lo admito – tratadas con delicadeza y, por lo tanto, se tomaban lentamente. Rápidamente noté en Bielorrusia que se espera que una decisión se tome segundos después de conocer todos los elementos: se espera que pienses cerca de la velocidad de la luz mientras absorbes toda la información y la pones en acción. ¿Qué tan bueno es eso? ¡Tirar a la basura toda la charla política, los preacuerdos antes de tomar decisiones, las largas reuniones sobre comunicación, etc.!
Estar preparado en todo momento era el nuevo truco. Sé preciso cuando el reclutador te informa sobre un candidato adecuado disponible para una oferta de trabajo. ‘Lo pensaré’ no funcionaría, porque perder cinco segundos en el proceso de toma de decisiones podría haber dado la impresión de ‘no nos importa’ o incluso ‘no lo queremos a bordo’. Se lograron mejores resultados con ‘genial, ¡ofrécele un salario de x lo antes posible!’ Así que, lección aprendida: la gente no tenía sed de procesos de toma de decisiones largos y elaborados. ¡Verificado!
Tratar a las personas como te gustaría ser tratado fue una lección que aprendí del mismísimo Sir Richard Branson. Equipado con un arsenal de preguntas educadas que mostraban interés en la vida privada de las personas, el equilibrio entre el trabajo y la vida, sus perros e hijos, descubrí cierta resistencia: había poco apetito por revelar cosas personales. Invasores no, por favor. Entonces, tal vez debería reformularlo como ‘trata a las personas como quieren ser tratadas’. Eso funcionó mejor. Guardando las preguntas de interés personal para esos momentos adecuados (raros), parecía que lo más importante era que la mayoría de los empleados querían ser cuidados: se esperaba que estuviera allí cuando las cosas se torcían. Proyectos que resultaban complejos, clientes que pedían lo imposible: actuar como amortiguador intermediario fue perfecto. ¡Verificado!
Aunque estas dos diferencias culturales puedan sonar un poco anecdóticas, el panorama general es universal: mantente fiel a quien eres, pero respeta las formas de pensar e intereses de los demás. Muestra los valores que realmente te importan: sé transparente y recompensa a las personas. Estos son universales. Pon a los empleados en el corazón de la organización.
Gestionar un Equipo Distribuido: Qué Saber
Entonces, ¿no quedan desafíos? Claro que los hay. La distancia sigue siendo algo extraño. Aunque a veces parece que consume demasiado tiempo viajar de un lado a otro, al final vale la pena.
Entenderse mutuamente también se traduce en contacto visual, observar los detalles y tener en cuenta las particularidades de cada persona. Estar juntos en un momento importante genera confianza y pertenencia.
Ante la situación del covid y las restricciones de viaje a Bielorrusia, las cosas no se volvieron más fáciles. Teniendo en cuenta la relación de trabajo a distancia, proporciono tres ejemplos de prácticas diarias que intenté usar:
- Estar disponible en línea tanto como sea posible: Abandona una llamada cuando surge un problema importante; harías lo mismo en el mundo ‘tradicional’: la gente entraría en la sala de reuniones y te pediría que la dejaras un momento. En línea no es diferente.
- Elige el cara a cara cuando se trate de discusiones sensibles: Algunas personas desconfían de las reuniones en línea y se comportan de manera diferente; por lo tanto, las reuniones individuales pueden hacer que se sientan a gusto.
- Llama a la gente, incluso cuando no haya un tema urgente que discutir: Trata de percibir la temperatura de las personas, si están bien.
Al mismo tiempo, seamos honestos también: hay límites en lo que se puede lograr trabajando a gran distancia. Es virtualmente imposible satisfacer a todos en todo momento… Al final, ‘on ne saurait faire boire un âne qui n’a pas soif’.
