Inercia
La raíz latina de «inercia» significaba originalmente «falta de habilidad» así como «inactividad«. Muchas organizaciones se resisten a adoptar el trabajo en equipo virtual. Muchas otras, como IBM, han revertido notablemente el uso de empleados y equipos remotos. Otras organizaciones apoyan mal la introducción de equipos virtuales. Si bien se ha logrado un tremendo progreso tecnológico, la tasa de adopción y dominio va por detrás, como se ilustra. Lo más importante es que la naturaleza humana sigue siendo una constante inmutable. Esta es la dimensión más resistente al cambio y la más crucial para la eficacia de los equipos virtuales.
Las personas generalmente «subestiman los desafíos de trabajar juntos a través de una plataforma virtual». Por lo tanto, la mayoría no está preparada al unirse a un equipo virtual. El resultado es costoso tanto financiera como psicológicamente. Existe una brecha crítica entre la promesa y el rendimiento de la mayoría de los equipos virtuales. La investigación muestra que más del 80% de los equipos de proyectos virtuales tienen un rendimiento deficiente y el 75% de los equipos multifuncionales se consideran disfuncionales.
«Estos desafíos, por supuesto, pueden abordarse promoviendo comportamientos de liderazgo sólidos y capacitando a los equipos virtuales en habilidades para construir relaciones y confianza, mientras se implementan procesos y sistemas que les permitan colaborar de manera más efectiva. Desafortunadamente, según nuestra propia investigación, estas cosas no están sucediendo, al menos no en la mayoría de las empresas. Dicho simplemente, las mejores prácticas no se están implementando (ni siquiera definiendo claramente) lo suficiente. De hecho, la investigación indica que menos del 20 por ciento de los equipos virtuales reciben capacitación sobre cómo trabajar de manera efectiva como equipo virtual, lo que deja a la mayoría de los líderes virtuales y a los miembros de sus equipos operando de maneras improductivas. Como resultado, una cuarta parte de los equipos virtuales no cumplen con las expectativas».
Brecha Tecnológica
Los recursos en línea actuales para ayudar a los equipos virtuales a colaborar mejor son ubicuos, de bajo costo y fáciles de usar. Sin embargo, hay un problema en la adopción y el dominio. «No saber cómo usar efectivamente la tecnología disponible es un problema para al menos 1 de cada 5 equipos virtuales» (Elvis, estadísticas y equipos virtuales | Target Training GmbH).
Aún más fundamentalmente, «A pesar de los avances y la promesa de tecnologías de colaboración más ricas como conferencias web, espacios de trabajo compartidos, redes sociales privadas y videoconferencias, los medios tradicionales de correo electrónico (93%), teléfono y llamadas de conferencia (89%) siguen siendo los más utilizados entre los miembros de equipos virtuales. Cuando se les preguntó si poder ver al miembro remoto del equipo a través de video sería beneficioso, casi tres cuartas partes (72%) dijeron ‘sí’, pero solo alrededor de un tercio (34%) usa realmente videoconferencias ahora» (El Potencial Inexplorado de los Equipos Virtuales: Un nuevo estudio de Siemens Enterprise Communications).
Brecha de Habilidades Blandas
En «Las habilidades blandas son difíciles», los autores realizaron una revisión sistemática y metasíntesis de «más de 6000 artículos académicos y documentos de política escritos por gobiernos, asociaciones profesionales y otras partes interesadas» (2015). Descubrieron que los empleadores canadienses en prácticamente todos los sectores generalmente creen que los graduados universitarios no poseen suficientes habilidades blandas necesarias para desempeñarse efectivamente en la economía del conocimiento global hipercompetitiva de hoy. También existe una brecha entre la importancia económica percibida de las habilidades blandas y la falta de credenciales institucionales formales que respalden o proporcionen una capacitación sistémica coherente en cualquier lugar.
El «Informe de Habilidades Blandas» de LinkedIn de 2016 es aleccionador. «Los gerentes de contratación en Canadá encuentran que las habilidades blandas son más difíciles de encontrar que las técnicas, y el 67 por ciento admite que tiene dificultades para encontrar candidatos con las habilidades blandas adecuadas en comparación con solo el 49 por ciento para las habilidades duras». Peor aún, el mismo informe encontró «que el 61 por ciento de los gerentes de contratación canadienses sienten que la falta de habilidades blandas entre los candidatos limita la productividad de su empresa». Estos hallazgos pueden extrapolarse de manera más general.
«Las habilidades digitales blandas son una característica cada vez más importante de un profesional digital completo … Más empleadores (59%) dicen que a su organización le faltan empleados que posean habilidades digitales blandas en comparación con las habilidades digitales duras (51%). Como dice Wendy Murphy, Directora Senior de Recursos Humanos, Europa, Medio Oriente y África en LinkedIn, «Las habilidades digitales blandas se requieren en todos los niveles, especialmente la capacidad de aprender y ser ágil».
Brecha de Educación y Capacitación
La mayoría de las instituciones educativas aún no preparan a los estudiantes para el nuevo mundo del trabajo en equipo virtual. «Una de las mayores preocupaciones para los empleadores de graduados en TI … es la falta de habilidades requeridas para trabajar efectivamente dentro de un equipo de TI colaborativo». Más adelante en este artículo, examinaremos varias universidades innovadoras que sí lo hacen. También hay pocos o ningún incentivo para que los educadores «mejoren sus habilidades», y esto también es necesario.
Brecha en la Investigación Académica
La investigación universitaria sobre la dinámica de equipos virtuales tampoco se ha mantenido al día. Por ejemplo, también hay «poca investigación o literatura sobre cómo se forman tales equipos con el propósito de aprender». Es también «sorprendente lo poca investigación que hay sobre estrategias de resolución de conflictos en equipos virtuales».
Innovación
A pesar de la inercia dentro de amplios sectores de la vida organizacional, una nueva dimensión de conocimiento, praxis y aprendizaje está surgiendo en el campo de la gestión de equipos virtuales. Esto incluye un conjunto en evolución de rúbricas, estándares y métricas. Una buena analogía es el campo de la gestión de proyectos con su PMBOK. De hecho, la gestión de equipos virtuales y sus competencias asociadas acabarán racionalizándose de la misma manera, pero en mucho menos tiempo. Vemos dos tendencias interrelacionadas en la innovación de la gestión de equipos virtuales dentro de la educación y los negocios, respectivamente.
Varias universidades de todo el mundo, a menudo en colaboración con socios corporativos, han comenzado a introducir nuevos cursos y talleres sobre gestión y liderazgo de equipos virtuales. (Estas incluyen: INSEAD, Universidad McGill, Universidad de Yale y Universidad de Stanford). Las facultades y departamentos de negocios, ingeniería, diseño y relaciones públicas han desarrollado programas a medida.
Estos varían en duración, contenido, costo y ubicación, es decir, presencial, en línea o en combinación. Por ejemplo, en enero de 2016, la Escuela de Administración de Yale introdujo su primer curso de gestión de equipos virtuales. Ahora es obligatorio para sus estudiantes de MBA. El propio nuevo curso «Gestión de Equipos Virtuales» de la Universidad de Harvard promete que «te enseñará las habilidades interpersonales que necesitas para crear equipos virtuales de alto rendimiento».
La mayoría de estos programas tienen un fuerte componente experiencial e interactivo. Como dice la descripción del curso de la Universidad de Harvard, «La mejor manera de aprender sobre equipos virtuales es participar en uno». En la mayoría de los programas se abordan tres grandes dimensiones de los equipos virtuales de alto rendimiento: Tarea, Social y Tecnología. Esto implica el uso de modelos conceptuales y prácticas adaptadas del aprendizaje basado en proyectos, el aprendizaje basado en problemas, el aprendizaje asistido por pares y el aprendizaje integrado al trabajo.
Asimismo, se están alineando nuevos atributos de los graduados con los requisitos mejorados de varios organismos de acreditación profesional. Por ejemplo, la Universidad del Sur de Queensland, ya pionera en educación a distancia, ha ayudado a establecer estándares globales de rendimiento para ingenieros que trabajan en equipos virtuales.
También vale la pena señalar que existen varias iniciativas globales interuniversitarias innovadoras distintas para equipos virtuales de estudiantes en ingeniería, diseño y relaciones públicas. Todas comparten un objetivo común. Esto es que los participantes desarrollen una amplia gama de habilidades globales colaborando y compitiendo con sus compañeros en otras universidades de todo el mundo. Por ejemplo, las facultades de diseño participan en: «Sugar … una red global que reúne a estudiantes multidisciplinarios de diferentes universidades y los desafía a resolver desafíos de desarrollo de productos del mundo real» .
Varias corporaciones que invirtieron en adoptar la gestión de equipos virtuales desde el principio también han innovado nuevas mejores prácticas y generado nueva literatura de investigación. Por ejemplo, en 2011, Siemens Enterprise Communication (ahora renombrada como Unify) publicó «El Potencial Inexplorado de los Equipos Virtuales». Recomienda «Cambiar el enfoque … de puertos a personas … Las empresas deben pasar de concentrarse en entregar dispositivos de comunicación conectados a una plataforma tecnológica, a un enfoque en la experiencia del usuario y permitir que los equipos de alto rendimiento colaboren».
En «Entornos Virtuales de Innovación y Actividades de I+D: Desafíos de Gestión«, los autores concluyen «que los gerentes de empresas deberían invertir menos en activos tangibles, pero más en I+D y equipos virtuales para generar conocimiento, y en la creatividad de sus empleados para estimular innovaciones incrementales en tecnologías ya existentes que generarán directamente su futura ventaja competitiva».
Jessica Lipnack, pionera en el campo de la gestión de equipos virtuales, declaró lo siguiente en 2004. «No estamos entrenados para la vida y el trabajo en la ‘aldea’ global, fluida e instantánea. Por lo tanto, necesitamos nuevos modelos para equipos que también incorporen las características atemporales de trabajar juntos». Sin embargo, hace 13 años, la tecnología aún no era lo suficientemente robusta como para permitir que «desconocidos virtuales» de todo el mundo se convirtieran en equipos virtuales efectivos sin reunirse nunca en persona.
Ahora lo es. Individuos y organizaciones innovadoras están haciendo uso de la gama completa de recursos psicológicos y tecnológicos amplia y económicamente disponibles. Una encuesta de Deloitte de 2016 a ejecutivos de la alta dirección informa que la mayoría (72%) «considera que las capacidades de trabajo en equipo virtual entre culturas serán significativas y normativas en los próximos cinco años».
Para los rezagados y aquellos que se niegan a reconocer la necesidad de una capacitación de apoyo relevante, John Chambers, Presidente Ejecutivo de Cisco, tuvo un mensaje contundente hace varios años a la luz de esta marea creciente. «Los equipos virtuales vinculados globalmente transformarán cada gobierno y empresa en el mundo. Cualquiera de nuestros pares que no lo haga no sobrevivirá» (DeRosa, 2010).
Inercia
La raíz latina de «inercia» significaba originalmente «falta de habilidad» así como «inactividad«. Muchas organizaciones se resisten a adoptar el trabajo en equipo virtual. Muchas otras, como IBM, han revertido notablemente el uso de empleados y equipos remotos. Otras organizaciones apoyan mal la introducción de equipos virtuales. Si bien se ha logrado un tremendo progreso tecnológico, la tasa de adopción y dominio va por detrás, como se ilustra. Lo más importante es que la naturaleza humana sigue siendo una constante inmutable. Esta es la dimensión más resistente al cambio y la más crucial para la eficacia de los equipos virtuales.
Las personas generalmente «subestiman los desafíos de trabajar juntos a través de una plataforma virtual». Por lo tanto, la mayoría no está preparada al unirse a un equipo virtual. El resultado es costoso tanto financiera como psicológicamente. Existe una brecha crítica entre la promesa y el rendimiento de la mayoría de los equipos virtuales. La investigación muestra que más del 80% de los equipos de proyectos virtuales tienen un rendimiento deficiente y el 75% de los equipos multifuncionales se consideran disfuncionales.
«Estos desafíos, por supuesto, pueden abordarse promoviendo comportamientos de liderazgo sólidos y capacitando a los equipos virtuales en habilidades para construir relaciones y confianza, mientras se implementan procesos y sistemas que les permitan colaborar de manera más efectiva. Desafortunadamente, según nuestra propia investigación, estas cosas no están sucediendo, al menos no en la mayoría de las empresas. Dicho simplemente, las mejores prácticas no se están implementando (ni siquiera definiendo claramente) lo suficiente. De hecho, la investigación indica que menos del 20 por ciento de los equipos virtuales reciben capacitación sobre cómo trabajar de manera efectiva como equipo virtual, lo que deja a la mayoría de los líderes virtuales y a los miembros de sus equipos operando de maneras improductivas. Como resultado, una cuarta parte de los equipos virtuales no cumplen con las expectativas».
Brecha Tecnológica
Los recursos en línea actuales para ayudar a los equipos virtuales a colaborar mejor son ubicuos, de bajo costo y fáciles de usar. Sin embargo, hay un problema en la adopción y el dominio. «No saber cómo usar efectivamente la tecnología disponible es un problema para al menos 1 de cada 5 equipos virtuales» (Elvis, estadísticas y equipos virtuales | Target Training GmbH).
Aún más fundamentalmente, «A pesar de los avances y la promesa de tecnologías de colaboración más ricas como conferencias web, espacios de trabajo compartidos, redes sociales privadas y videoconferencias, los medios tradicionales de correo electrónico (93%), teléfono y llamadas de conferencia (89%) siguen siendo los más utilizados entre los miembros de equipos virtuales. Cuando se les preguntó si poder ver al miembro remoto del equipo a través de video sería beneficioso, casi tres cuartas partes (72%) dijeron ‘sí’, pero solo alrededor de un tercio (34%) usa realmente videoconferencias ahora» (El Potencial Inexplorado de los Equipos Virtuales: Un nuevo estudio de Siemens Enterprise Communications).
Brecha de Habilidades Blandas
En «Las habilidades blandas son difíciles», los autores realizaron una revisión sistemática y metasíntesis de «más de 6000 artículos académicos y documentos de política escritos por gobiernos, asociaciones profesionales y otras partes interesadas» (2015). Descubrieron que los empleadores canadienses en prácticamente todos los sectores generalmente creen que los graduados universitarios no poseen suficientes habilidades blandas necesarias para desempeñarse efectivamente en la economía del conocimiento global hipercompetitiva de hoy. También existe una brecha entre la importancia económica percibida de las habilidades blandas y la falta de credenciales institucionales formales que respalden o proporcionen una capacitación sistémica coherente en cualquier lugar.
El «Informe de Habilidades Blandas» de LinkedIn de 2016 es aleccionador. «Los gerentes de contratación en Canadá encuentran que las habilidades blandas son más difíciles de encontrar que las técnicas, y el 67 por ciento admite que tiene dificultades para encontrar candidatos con las habilidades blandas adecuadas en comparación con solo el 49 por ciento para las habilidades duras». Peor aún, el mismo informe encontró «que el 61 por ciento de los gerentes de contratación canadienses sienten que la falta de habilidades blandas entre los candidatos limita la productividad de su empresa». Estos hallazgos pueden extrapolarse de manera más general.
«Las habilidades digitales blandas son una característica cada vez más importante de un profesional digital completo … Más empleadores (59%) dicen que a su organización le faltan empleados que posean habilidades digitales blandas en comparación con las habilidades digitales duras (51%). Como dice Wendy Murphy, Directora Senior de Recursos Humanos, Europa, Medio Oriente y África en LinkedIn, «Las habilidades digitales blandas se requieren en todos los niveles, especialmente la capacidad de aprender y ser ágil».
Brecha de Educación y Capacitación
La mayoría de las instituciones educativas aún no preparan a los estudiantes para el nuevo mundo del trabajo en equipo virtual. «Una de las mayores preocupaciones para los empleadores de graduados en TI … es la falta de habilidades requeridas para trabajar efectivamente dentro de un equipo de TI colaborativo». Más adelante en este artículo, examinaremos varias universidades innovadoras que sí lo hacen. También hay pocos o ningún incentivo para que los educadores «mejoren sus habilidades», y esto también es necesario.
Brecha en la Investigación Académica
La investigación universitaria sobre la dinámica de equipos virtuales tampoco se ha mantenido al día. Por ejemplo, también hay «poca investigación o literatura sobre cómo se forman tales equipos con el propósito de aprender». Es también «sorprendente lo poca investigación que hay sobre estrategias de resolución de conflictos en equipos virtuales».
Innovación
A pesar de la inercia dentro de amplios sectores de la vida organizacional, una nueva dimensión de conocimiento, praxis y aprendizaje está surgiendo en el campo de la gestión de equipos virtuales. Esto incluye un conjunto en evolución de rúbricas, estándares y métricas. Una buena analogía es el campo de la gestión de proyectos con su PMBOK. De hecho, la gestión de equipos virtuales y sus competencias asociadas acabarán racionalizándose de la misma manera, pero en mucho menos tiempo. Vemos dos tendencias interrelacionadas en la innovación de la gestión de equipos virtuales dentro de la educación y los negocios, respectivamente.
Varias universidades de todo el mundo, a menudo en colaboración con socios corporativos, han comenzado a introducir nuevos cursos y talleres sobre gestión y liderazgo de equipos virtuales. (Estas incluyen: INSEAD, Universidad McGill, Universidad de Yale y Universidad de Stanford). Las facultades y departamentos de negocios, ingeniería, diseño y relaciones públicas han desarrollado programas a medida.
Estos varían en duración, contenido, costo y ubicación, es decir, presencial, en línea o en combinación. Por ejemplo, en enero de 2016, la Escuela de Administración de Yale introdujo su primer curso de gestión de equipos virtuales. Ahora es obligatorio para sus estudiantes de MBA. El propio nuevo curso «Gestión de Equipos Virtuales» de la Universidad de Harvard promete que «te enseñará las habilidades interpersonales que necesitas para crear equipos virtuales de alto rendimiento».
La mayoría de estos programas tienen un fuerte componente experiencial e interactivo. Como dice la descripción del curso de la Universidad de Harvard, «La mejor manera de aprender sobre equipos virtuales es participar en uno». En la mayoría de los programas se abordan tres grandes dimensiones de los equipos virtuales de alto rendimiento: Tarea, Social y Tecnología. Esto implica el uso de modelos conceptuales y prácticas adaptadas del aprendizaje basado en proyectos, el aprendizaje basado en problemas, el aprendizaje asistido por pares y el aprendizaje integrado al trabajo.
Asimismo, se están alineando nuevos atributos de los graduados con los requisitos mejorados de varios organismos de acreditación profesional. Por ejemplo, la Universidad del Sur de Queensland, ya pionera en educación a distancia, ha ayudado a establecer estándares globales de rendimiento para ingenieros que trabajan en equipos virtuales.
También vale la pena señalar que existen varias iniciativas globales interuniversitarias innovadoras distintas para equipos virtuales de estudiantes en ingeniería, diseño y relaciones públicas. Todas comparten un objetivo común. Esto es que los participantes desarrollen una amplia gama de habilidades globales colaborando y compitiendo con sus compañeros en otras universidades de todo el mundo. Por ejemplo, las facultades de diseño participan en: «Sugar … una red global que reúne a estudiantes multidisciplinarios de diferentes universidades y los desafía a resolver desafíos de desarrollo de productos del mundo real» .
Varias corporaciones que invirtieron en adoptar la gestión de equipos virtuales desde el principio también han innovado nuevas mejores prácticas y generado nueva literatura de investigación. Por ejemplo, en 2011, Siemens Enterprise Communication (ahora renombrada como Unify) publicó «El Potencial Inexplorado de los Equipos Virtuales». Recomienda «Cambiar el enfoque … de puertos a personas … Las empresas deben pasar de concentrarse en entregar dispositivos de comunicación conectados a una plataforma tecnológica, a un enfoque en la experiencia del usuario y permitir que los equipos de alto rendimiento colaboren».
En «Entornos Virtuales de Innovación y Actividades de I+D: Desafíos de Gestión«, los autores concluyen «que los gerentes de empresas deberían invertir menos en activos tangibles, pero más en I+D y equipos virtuales para generar conocimiento, y en la creatividad de sus empleados para estimular innovaciones incrementales en tecnologías ya existentes que generarán directamente su futura ventaja competitiva».
Jessica Lipnack, pionera en el campo de la gestión de equipos virtuales, declaró lo siguiente en 2004. «No estamos entrenados para la vida y el trabajo en la ‘aldea’ global, fluida e instantánea. Por lo tanto, necesitamos nuevos modelos para equipos que también incorporen las características atemporales de trabajar juntos». Sin embargo, hace 13 años, la tecnología aún no era lo suficientemente robusta como para permitir que «desconocidos virtuales» de todo el mundo se convirtieran en equipos virtuales efectivos sin reunirse nunca en persona.
Ahora lo es. Individuos y organizaciones innovadoras están haciendo uso de la gama completa de recursos psicológicos y tecnológicos amplia y económicamente disponibles. Una encuesta de Deloitte de 2016 a ejecutivos de la alta dirección informa que la mayoría (72%) «considera que las capacidades de trabajo en equipo virtual entre culturas serán significativas y normativas en los próximos cinco años».
Para los rezagados y aquellos que se niegan a reconocer la necesidad de una capacitación de apoyo relevante, John Chambers, Presidente Ejecutivo de Cisco, tuvo un mensaje contundente hace varios años a la luz de esta marea creciente. «Los equipos virtuales vinculados globalmente transformarán cada gobierno y empresa en el mundo. Cualquiera de nuestros pares que no lo haga no sobrevivirá» (DeRosa, 2010).
El viejo epigrama «plus ça change, plus c’est la même chose» describe perfectamente el estado paradójico de la gestión de equipos virtuales. Esto también se ilustra con el símbolo del yin-yang. Un lado denota inercia y el otro lado innovación. Examinaremos cómo se manifiestan hoy ambos lados de esta división.
Los primeros «equipos virtuales» aparecieron en la década de 1990. Esto fue posible gracias a una confluencia de avances tecnológicos, la evolución del pensamiento gerencial y un cambio en el lenguaje empresarial. Cada década desde la Segunda Guerra Mundial ha experimentado una ola transformadora de innovación: computadoras personales (1960), teléfonos móviles (1970), correo de voz (1980), Internet, World Wide Web, correos electrónicos (1990) y videos de seminarios web (2000).
Esta capacidad tecnológica cada vez mayor está paralelamente acompañada por marcos cada vez más amplios de perspectiva, teoría y práctica de gestión. Por ejemplo, la idea misma de un «equipo de negocio» es relativamente nueva.
«Si bien los equipos de trabajo se utilizaron en los EE. UU. ya en la década de 1960, el uso generalizado de equipos y círculos de calidad comenzó con el movimiento de Gestión de Calidad Total de la década de 1980. A finales de los 80 y principios de los 90, muchas empresas implementaron equipos de trabajo autogestionados o empoderados. Para reducir la burocracia, acortar los tiempos de ciclo y mejorar el servicio, los empleados de nivel base asumieron responsabilidades de toma de decisiones y resolución de problemas tradicionalmente reservadas para la gerencia. A mediados de los 90, un número creciente de empresas como Goodyear, Motorola, Texas Instruments y General Electric habían comenzado a exportar el concepto de equipo a sus filiales extranjeras en Asia, Europa y América Latina para integrar prácticas globales de recursos humanos» (Kirkman et al., 2001).
Incluso el lenguaje empresarial ha evolucionado. Por ejemplo, antes de la Segunda Guerra Mundial, «software» se refería a «tejidos de lana o algodón«. El término «virtual» también se transformó de una definición filosófica del siglo XV – «algo en esencia pero no en realidad» – a una definición tecnológica del siglo XX – «que no existe físicamente pero que el software hace aparecer».
En su libro «Equipos Virtuales», Jessica Lipnack, pionera en el campo, describió el «lugar de trabajo virtual» de Valent Software como compuesto «principalmente por llamadas de teléfonos móviles, correspondencia por correo electrónico y reuniones en vestíbulos de hoteles. Excepto por una pequeña oficina en Woburn, Massachusetts, que alquilaba principalmente como un lugar para recibir correo, Valent no tenía un ladrillo de propiedad a su nombre» (Lipnack, 2004). Otro ejemplo temprano fue Sun Microsystems, que «había iniciado una iniciativa llamada ‘Programa de Trabajo Abierto’ en 1998 que apoyaba a sus empleados para trabajar desde cualquier lugar y en cualquier momento (teletrabajo). Para 2007, esto generó un enorme ahorro de costos para la organización, del orden de los 68 millones de dólares».
En la década posterior a la innovación y el éxito tempranos de Sun Microsystems, más avances han seguido facilitando la comunicación de los equipos virtuales más que nunca. Por ejemplo, los servicios de video para seminarios web como Zoom y las plataformas basadas en equipos como Slack, con solo unos años de existencia, han transfigurado aún más la colaboración en equipo en línea.
Inercia
La raíz latina de «inercia» significaba originalmente «falta de habilidad» así como «inactividad«. Muchas organizaciones se resisten a adoptar el trabajo en equipo virtual. Muchas otras, como IBM, han revertido notablemente el uso de empleados y equipos remotos. Otras organizaciones apoyan mal la introducción de equipos virtuales. Si bien se ha logrado un tremendo progreso tecnológico, la tasa de adopción y dominio va por detrás, como se ilustra. Lo más importante es que la naturaleza humana sigue siendo una constante inmutable. Esta es la dimensión más resistente al cambio y la más crucial para la eficacia de los equipos virtuales.
Las personas generalmente «subestiman los desafíos de trabajar juntos a través de una plataforma virtual». Por lo tanto, la mayoría no está preparada al unirse a un equipo virtual. El resultado es costoso tanto financiera como psicológicamente. Existe una brecha crítica entre la promesa y el rendimiento de la mayoría de los equipos virtuales. La investigación muestra que más del 80% de los equipos de proyectos virtuales tienen un rendimiento deficiente y el 75% de los equipos multifuncionales se consideran disfuncionales.
«Estos desafíos, por supuesto, pueden abordarse promoviendo comportamientos de liderazgo sólidos y capacitando a los equipos virtuales en habilidades para construir relaciones y confianza, mientras se implementan procesos y sistemas que les permitan colaborar de manera más efectiva. Desafortunadamente, según nuestra propia investigación, estas cosas no están sucediendo, al menos no en la mayoría de las empresas. Dicho simplemente, las mejores prácticas no se están implementando (ni siquiera definiendo claramente) lo suficiente. De hecho, la investigación indica que menos del 20 por ciento de los equipos virtuales reciben capacitación sobre cómo trabajar de manera efectiva como equipo virtual, lo que deja a la mayoría de los líderes virtuales y a los miembros de sus equipos operando de maneras improductivas. Como resultado, una cuarta parte de los equipos virtuales no cumplen con las expectativas».
Brecha Tecnológica
Los recursos en línea actuales para ayudar a los equipos virtuales a colaborar mejor son ubicuos, de bajo costo y fáciles de usar. Sin embargo, hay un problema en la adopción y el dominio. «No saber cómo usar efectivamente la tecnología disponible es un problema para al menos 1 de cada 5 equipos virtuales» (Elvis, estadísticas y equipos virtuales | Target Training GmbH).
Aún más fundamentalmente, «A pesar de los avances y la promesa de tecnologías de colaboración más ricas como conferencias web, espacios de trabajo compartidos, redes sociales privadas y videoconferencias, los medios tradicionales de correo electrónico (93%), teléfono y llamadas de conferencia (89%) siguen siendo los más utilizados entre los miembros de equipos virtuales. Cuando se les preguntó si poder ver al miembro remoto del equipo a través de video sería beneficioso, casi tres cuartas partes (72%) dijeron ‘sí’, pero solo alrededor de un tercio (34%) usa realmente videoconferencias ahora» (El Potencial Inexplorado de los Equipos Virtuales: Un nuevo estudio de Siemens Enterprise Communications).
Brecha de Habilidades Blandas
En «Las habilidades blandas son difíciles», los autores realizaron una revisión sistemática y metasíntesis de «más de 6000 artículos académicos y documentos de política escritos por gobiernos, asociaciones profesionales y otras partes interesadas» (2015). Descubrieron que los empleadores canadienses en prácticamente todos los sectores generalmente creen que los graduados universitarios no poseen suficientes habilidades blandas necesarias para desempeñarse efectivamente en la economía del conocimiento global hipercompetitiva de hoy. También existe una brecha entre la importancia económica percibida de las habilidades blandas y la falta de credenciales institucionales formales que respalden o proporcionen una capacitación sistémica coherente en cualquier lugar.
El «Informe de Habilidades Blandas» de LinkedIn de 2016 es aleccionador. «Los gerentes de contratación en Canadá encuentran que las habilidades blandas son más difíciles de encontrar que las técnicas, y el 67 por ciento admite que tiene dificultades para encontrar candidatos con las habilidades blandas adecuadas en comparación con solo el 49 por ciento para las habilidades duras». Peor aún, el mismo informe encontró «que el 61 por ciento de los gerentes de contratación canadienses sienten que la falta de habilidades blandas entre los candidatos limita la productividad de su empresa». Estos hallazgos pueden extrapolarse de manera más general.
«Las habilidades digitales blandas son una característica cada vez más importante de un profesional digital completo … Más empleadores (59%) dicen que a su organización le faltan empleados que posean habilidades digitales blandas en comparación con las habilidades digitales duras (51%). Como dice Wendy Murphy, Directora Senior de Recursos Humanos, Europa, Medio Oriente y África en LinkedIn, «Las habilidades digitales blandas se requieren en todos los niveles, especialmente la capacidad de aprender y ser ágil».
Brecha de Educación y Capacitación
La mayoría de las instituciones educativas aún no preparan a los estudiantes para el nuevo mundo del trabajo en equipo virtual. «Una de las mayores preocupaciones para los empleadores de graduados en TI … es la falta de habilidades requeridas para trabajar efectivamente dentro de un equipo de TI colaborativo». Más adelante en este artículo, examinaremos varias universidades innovadoras que sí lo hacen. También hay pocos o ningún incentivo para que los educadores «mejoren sus habilidades», y esto también es necesario.
Brecha en la Investigación Académica
La investigación universitaria sobre la dinámica de equipos virtuales tampoco se ha mantenido al día. Por ejemplo, también hay «poca investigación o literatura sobre cómo se forman tales equipos con el propósito de aprender». Es también «sorprendente lo poca investigación que hay sobre estrategias de resolución de conflictos en equipos virtuales».
Innovación
A pesar de la inercia dentro de amplios sectores de la vida organizacional, una nueva dimensión de conocimiento, praxis y aprendizaje está surgiendo en el campo de la gestión de equipos virtuales. Esto incluye un conjunto en evolución de rúbricas, estándares y métricas. Una buena analogía es el campo de la gestión de proyectos con su PMBOK. De hecho, la gestión de equipos virtuales y sus competencias asociadas acabarán racionalizándose de la misma manera, pero en mucho menos tiempo. Vemos dos tendencias interrelacionadas en la innovación de la gestión de equipos virtuales dentro de la educación y los negocios, respectivamente.
Varias universidades de todo el mundo, a menudo en colaboración con socios corporativos, han comenzado a introducir nuevos cursos y talleres sobre gestión y liderazgo de equipos virtuales. (Estas incluyen: INSEAD, Universidad McGill, Universidad de Yale y Universidad de Stanford). Las facultades y departamentos de negocios, ingeniería, diseño y relaciones públicas han desarrollado programas a medida.
Estos varían en duración, contenido, costo y ubicación, es decir, presencial, en línea o en combinación. Por ejemplo, en enero de 2016, la Escuela de Administración de Yale introdujo su primer curso de gestión de equipos virtuales. Ahora es obligatorio para sus estudiantes de MBA. El propio nuevo curso «Gestión de Equipos Virtuales» de la Universidad de Harvard promete que «te enseñará las habilidades interpersonales que necesitas para crear equipos virtuales de alto rendimiento».
La mayoría de estos programas tienen un fuerte componente experiencial e interactivo. Como dice la descripción del curso de la Universidad de Harvard, «La mejor manera de aprender sobre equipos virtuales es participar en uno». En la mayoría de los programas se abordan tres grandes dimensiones de los equipos virtuales de alto rendimiento: Tarea, Social y Tecnología. Esto implica el uso de modelos conceptuales y prácticas adaptadas del aprendizaje basado en proyectos, el aprendizaje basado en problemas, el aprendizaje asistido por pares y el aprendizaje integrado al trabajo.
Asimismo, se están alineando nuevos atributos de los graduados con los requisitos mejorados de varios organismos de acreditación profesional. Por ejemplo, la Universidad del Sur de Queensland, ya pionera en educación a distancia, ha ayudado a establecer estándares globales de rendimiento para ingenieros que trabajan en equipos virtuales.
También vale la pena señalar que existen varias iniciativas globales interuniversitarias innovadoras distintas para equipos virtuales de estudiantes en ingeniería, diseño y relaciones públicas. Todas comparten un objetivo común. Esto es que los participantes desarrollen una amplia gama de habilidades globales colaborando y compitiendo con sus compañeros en otras universidades de todo el mundo. Por ejemplo, las facultades de diseño participan en: «Sugar … una red global que reúne a estudiantes multidisciplinarios de diferentes universidades y los desafía a resolver desafíos de desarrollo de productos del mundo real» .
Varias corporaciones que invirtieron en adoptar la gestión de equipos virtuales desde el principio también han innovado nuevas mejores prácticas y generado nueva literatura de investigación. Por ejemplo, en 2011, Siemens Enterprise Communication (ahora renombrada como Unify) publicó «El Potencial Inexplorado de los Equipos Virtuales». Recomienda «Cambiar el enfoque … de puertos a personas … Las empresas deben pasar de concentrarse en entregar dispositivos de comunicación conectados a una plataforma tecnológica, a un enfoque en la experiencia del usuario y permitir que los equipos de alto rendimiento colaboren».
En «Entornos Virtuales de Innovación y Actividades de I+D: Desafíos de Gestión«, los autores concluyen «que los gerentes de empresas deberían invertir menos en activos tangibles, pero más en I+D y equipos virtuales para generar conocimiento, y en la creatividad de sus empleados para estimular innovaciones incrementales en tecnologías ya existentes que generarán directamente su futura ventaja competitiva».
Jessica Lipnack, pionera en el campo de la gestión de equipos virtuales, declaró lo siguiente en 2004. «No estamos entrenados para la vida y el trabajo en la ‘aldea’ global, fluida e instantánea. Por lo tanto, necesitamos nuevos modelos para equipos que también incorporen las características atemporales de trabajar juntos». Sin embargo, hace 13 años, la tecnología aún no era lo suficientemente robusta como para permitir que «desconocidos virtuales» de todo el mundo se convirtieran en equipos virtuales efectivos sin reunirse nunca en persona.
Ahora lo es. Individuos y organizaciones innovadoras están haciendo uso de la gama completa de recursos psicológicos y tecnológicos amplia y económicamente disponibles. Una encuesta de Deloitte de 2016 a ejecutivos de la alta dirección informa que la mayoría (72%) «considera que las capacidades de trabajo en equipo virtual entre culturas serán significativas y normativas en los próximos cinco años».
Para los rezagados y aquellos que se niegan a reconocer la necesidad de una capacitación de apoyo relevante, John Chambers, Presidente Ejecutivo de Cisco, tuvo un mensaje contundente hace varios años a la luz de esta marea creciente. «Los equipos virtuales vinculados globalmente transformarán cada gobierno y empresa en el mundo. Cualquiera de nuestros pares que no lo haga no sobrevivirá» (DeRosa, 2010).
Brecha de Habilidades Blandas
En «Las habilidades blandas son difíciles», los autores realizaron una revisión sistemática y metasíntesis de «más de 6000 artículos académicos y documentos de política escritos por gobiernos, asociaciones profesionales y otras partes interesadas» (2015). Descubrieron que los empleadores canadienses en prácticamente todos los sectores generalmente creen que los graduados universitarios no poseen suficientes habilidades blandas necesarias para desempeñarse efectivamente en la economía del conocimiento global hipercompetitiva de hoy. También existe una brecha entre la importancia económica percibida de las habilidades blandas y la falta de credenciales institucionales formales que respalden o proporcionen una capacitación sistémica coherente en cualquier lugar.
El «Informe de Habilidades Blandas» de LinkedIn de 2016 es aleccionador. «Los gerentes de contratación en Canadá encuentran que las habilidades blandas son más difíciles de encontrar que las técnicas, y el 67 por ciento admite que tiene dificultades para encontrar candidatos con las habilidades blandas adecuadas en comparación con solo el 49 por ciento para las habilidades duras». Peor aún, el mismo informe encontró «que el 61 por ciento de los gerentes de contratación canadienses sienten que la falta de habilidades blandas entre los candidatos limita la productividad de su empresa». Estos hallazgos pueden extrapolarse de manera más general.
«Las habilidades digitales blandas son una característica cada vez más importante de un profesional digital completo … Más empleadores (59%) dicen que a su organización le faltan empleados que posean habilidades digitales blandas en comparación con las habilidades digitales duras (51%). Como dice Wendy Murphy, Directora Senior de Recursos Humanos, Europa, Medio Oriente y África en LinkedIn, «Las habilidades digitales blandas se requieren en todos los niveles, especialmente la capacidad de aprender y ser ágil».
Brecha de Educación y Capacitación
La mayoría de las instituciones educativas aún no preparan a los estudiantes para el nuevo mundo del trabajo en equipo virtual. «Una de las mayores preocupaciones para los empleadores de graduados en TI … es la falta de habilidades requeridas para trabajar efectivamente dentro de un equipo de TI colaborativo». Más adelante en este artículo, examinaremos varias universidades innovadoras que sí lo hacen. También hay pocos o ningún incentivo para que los educadores «mejoren sus habilidades», y esto también es necesario.
Brecha en la Investigación Académica
La investigación universitaria sobre la dinámica de equipos virtuales tampoco se ha mantenido al día. Por ejemplo, también hay «poca investigación o literatura sobre cómo se forman tales equipos con el propósito de aprender». Es también «sorprendente lo poca investigación que hay sobre estrategias de resolución de conflictos en equipos virtuales».
Innovación
A pesar de la inercia dentro de amplios sectores de la vida organizacional, una nueva dimensión de conocimiento, praxis y aprendizaje está surgiendo en el campo de la gestión de equipos virtuales. Esto incluye un conjunto en evolución de rúbricas, estándares y métricas. Una buena analogía es el campo de la gestión de proyectos con su PMBOK. De hecho, la gestión de equipos virtuales y sus competencias asociadas acabarán racionalizándose de la misma manera, pero en mucho menos tiempo. Vemos dos tendencias interrelacionadas en la innovación de la gestión de equipos virtuales dentro de la educación y los negocios, respectivamente.
Varias universidades de todo el mundo, a menudo en colaboración con socios corporativos, han comenzado a introducir nuevos cursos y talleres sobre gestión y liderazgo de equipos virtuales. (Estas incluyen: INSEAD, Universidad McGill, Universidad de Yale y Universidad de Stanford). Las facultades y departamentos de negocios, ingeniería, diseño y relaciones públicas han desarrollado programas a medida.
Estos varían en duración, contenido, costo y ubicación, es decir, presencial, en línea o en combinación. Por ejemplo, en enero de 2016, la Escuela de Administración de Yale introdujo su primer curso de gestión de equipos virtuales. Ahora es obligatorio para sus estudiantes de MBA. El propio nuevo curso «Gestión de Equipos Virtuales» de la Universidad de Harvard promete que «te enseñará las habilidades interpersonales que necesitas para crear equipos virtuales de alto rendimiento».
La mayoría de estos programas tienen un fuerte componente experiencial e interactivo. Como dice la descripción del curso de la Universidad de Harvard, «La mejor manera de aprender sobre equipos virtuales es participar en uno». En la mayoría de los programas se abordan tres grandes dimensiones de los equipos virtuales de alto rendimiento: Tarea, Social y Tecnología. Esto implica el uso de modelos conceptuales y prácticas adaptadas del aprendizaje basado en proyectos, el aprendizaje basado en problemas, el aprendizaje asistido por pares y el aprendizaje integrado al trabajo.
Asimismo, se están alineando nuevos atributos de los graduados con los requisitos mejorados de varios organismos de acreditación profesional. Por ejemplo, la Universidad del Sur de Queensland, ya pionera en educación a distancia, ha ayudado a establecer estándares globales de rendimiento para ingenieros que trabajan en equipos virtuales.
También vale la pena señalar que existen varias iniciativas globales interuniversitarias innovadoras distintas para equipos virtuales de estudiantes en ingeniería, diseño y relaciones públicas. Todas comparten un objetivo común. Esto es que los participantes desarrollen una amplia gama de habilidades globales colaborando y compitiendo con sus compañeros en otras universidades de todo el mundo. Por ejemplo, las facultades de diseño participan en: «Sugar … una red global que reúne a estudiantes multidisciplinarios de diferentes universidades y los desafía a resolver desafíos de desarrollo de productos del mundo real» .
Varias corporaciones que invirtieron en adoptar la gestión de equipos virtuales desde el principio también han innovado nuevas mejores prácticas y generado nueva literatura de investigación. Por ejemplo, en 2011, Siemens Enterprise Communication (ahora renombrada como Unify) publicó «El Potencial Inexplorado de los Equipos Virtuales». Recomienda «Cambiar el enfoque … de puertos a personas … Las empresas deben pasar de concentrarse en entregar dispositivos de comunicación conectados a una plataforma tecnológica, a un enfoque en la experiencia del usuario y permitir que los equipos de alto rendimiento colaboren».
En «Entornos Virtuales de Innovación y Actividades de I+D: Desafíos de Gestión«, los autores concluyen «que los gerentes de empresas deberían invertir menos en activos tangibles, pero más en I+D y equipos virtuales para generar conocimiento, y en la creatividad de sus empleados para estimular innovaciones incrementales en tecnologías ya existentes que generarán directamente su futura ventaja competitiva».
Jessica Lipnack, pionera en el campo de la gestión de equipos virtuales, declaró lo siguiente en 2004. «No estamos entrenados para la vida y el trabajo en la ‘aldea’ global, fluida e instantánea. Por lo tanto, necesitamos nuevos modelos para equipos que también incorporen las características atemporales de trabajar juntos». Sin embargo, hace 13 años, la tecnología aún no era lo suficientemente robusta como para permitir que «desconocidos virtuales» de todo el mundo se convirtieran en equipos virtuales efectivos sin reunirse nunca en persona.
Ahora lo es. Individuos y organizaciones innovadoras están haciendo uso de la gama completa de recursos psicológicos y tecnológicos amplia y económicamente disponibles. Una encuesta de Deloitte de 2016 a ejecutivos de la alta dirección informa que la mayoría (72%) «considera que las capacidades de trabajo en equipo virtual entre culturas serán significativas y normativas en los próximos cinco años».
Para los rezagados y aquellos que se niegan a reconocer la necesidad de una capacitación de apoyo relevante, John Chambers, Presidente Ejecutivo de Cisco, tuvo un mensaje contundente hace varios años a la luz de esta marea creciente. «Los equipos virtuales vinculados globalmente transformarán cada gobierno y empresa en el mundo. Cualquiera de nuestros pares que no lo haga no sobrevivirá» (DeRosa, 2010).
Inercia
La raíz latina de «inercia» significaba originalmente «falta de habilidad» así como «inactividad«. Muchas organizaciones se resisten a adoptar el trabajo en equipo virtual. Muchas otras, como IBM, han revertido notablemente el uso de empleados y equipos remotos. Otras organizaciones apoyan mal la introducción de equipos virtuales. Si bien se ha logrado un tremendo progreso tecnológico, la tasa de adopción y dominio va por detrás, como se ilustra. Lo más importante es que la naturaleza humana sigue siendo una constante inmutable. Esta es la dimensión más resistente al cambio y la más crucial para la eficacia de los equipos virtuales.
Las personas generalmente «subestiman los desafíos de trabajar juntos a través de una plataforma virtual». Por lo tanto, la mayoría no está preparada al unirse a un equipo virtual. El resultado es costoso tanto financiera como psicológicamente. Existe una brecha crítica entre la promesa y el rendimiento de la mayoría de los equipos virtuales. La investigación muestra que más del 80% de los equipos de proyectos virtuales tienen un rendimiento deficiente y el 75% de los equipos multifuncionales se consideran disfuncionales.
«Estos desafíos, por supuesto, pueden abordarse promoviendo comportamientos de liderazgo sólidos y capacitando a los equipos virtuales en habilidades para construir relaciones y confianza, mientras se implementan procesos y sistemas que les permitan colaborar de manera más efectiva. Desafortunadamente, según nuestra propia investigación, estas cosas no están sucediendo, al menos no en la mayoría de las empresas. Dicho simplemente, las mejores prácticas no se están implementando (ni siquiera definiendo claramente) lo suficiente. De hecho, la investigación indica que menos del 20 por ciento de los equipos virtuales reciben capacitación sobre cómo trabajar de manera efectiva como equipo virtual, lo que deja a la mayoría de los líderes virtuales y a los miembros de sus equipos operando de maneras improductivas. Como resultado, una cuarta parte de los equipos virtuales no cumplen con las expectativas».
Brecha Tecnológica
Los recursos en línea actuales para ayudar a los equipos virtuales a colaborar mejor son ubicuos, de bajo costo y fáciles de usar. Sin embargo, hay un problema en la adopción y el dominio. «No saber cómo usar efectivamente la tecnología disponible es un problema para al menos 1 de cada 5 equipos virtuales» (Elvis, estadísticas y equipos virtuales | Target Training GmbH).
Aún más fundamentalmente, «A pesar de los avances y la promesa de tecnologías de colaboración más ricas como conferencias web, espacios de trabajo compartidos, redes sociales privadas y videoconferencias, los medios tradicionales de correo electrónico (93%), teléfono y llamadas de conferencia (89%) siguen siendo los más utilizados entre los miembros de equipos virtuales. Cuando se les preguntó si poder ver al miembro remoto del equipo a través de video sería beneficioso, casi tres cuartas partes (72%) dijeron ‘sí’, pero solo alrededor de un tercio (34%) usa realmente videoconferencias ahora» (El Potencial Inexplorado de los Equipos Virtuales: Un nuevo estudio de Siemens Enterprise Communications).
Brecha de Habilidades Blandas
En «Las habilidades blandas son difíciles», los autores realizaron una revisión sistemática y metasíntesis de «más de 6000 artículos académicos y documentos de política escritos por gobiernos, asociaciones profesionales y otras partes interesadas» (2015). Descubrieron que los empleadores canadienses en prácticamente todos los sectores generalmente creen que los graduados universitarios no poseen suficientes habilidades blandas necesarias para desempeñarse efectivamente en la economía del conocimiento global hipercompetitiva de hoy. También existe una brecha entre la importancia económica percibida de las habilidades blandas y la falta de credenciales institucionales formales que respalden o proporcionen una capacitación sistémica coherente en cualquier lugar.
El «Informe de Habilidades Blandas» de LinkedIn de 2016 es aleccionador. «Los gerentes de contratación en Canadá encuentran que las habilidades blandas son más difíciles de encontrar que las técnicas, y el 67 por ciento admite que tiene dificultades para encontrar candidatos con las habilidades blandas adecuadas en comparación con solo el 49 por ciento para las habilidades duras». Peor aún, el mismo informe encontró «que el 61 por ciento de los gerentes de contratación canadienses sienten que la falta de habilidades blandas entre los candidatos limita la productividad de su empresa». Estos hallazgos pueden extrapolarse de manera más general.
«Las habilidades digitales blandas son una característica cada vez más importante de un profesional digital completo … Más empleadores (59%) dicen que a su organización le faltan empleados que posean habilidades digitales blandas en comparación con las habilidades digitales duras (51%). Como dice Wendy Murphy, Directora Senior de Recursos Humanos, Europa, Medio Oriente y África en LinkedIn, «Las habilidades digitales blandas se requieren en todos los niveles, especialmente la capacidad de aprender y ser ágil».
Brecha de Educación y Capacitación
La mayoría de las instituciones educativas aún no preparan a los estudiantes para el nuevo mundo del trabajo en equipo virtual. «Una de las mayores preocupaciones para los empleadores de graduados en TI … es la falta de habilidades requeridas para trabajar efectivamente dentro de un equipo de TI colaborativo». Más adelante en este artículo, examinaremos varias universidades innovadoras que sí lo hacen. También hay pocos o ningún incentivo para que los educadores «mejoren sus habilidades», y esto también es necesario.
Brecha en la Investigación Académica
La investigación universitaria sobre la dinámica de equipos virtuales tampoco se ha mantenido al día. Por ejemplo, también hay «poca investigación o literatura sobre cómo se forman tales equipos con el propósito de aprender». Es también «sorprendente lo poca investigación que hay sobre estrategias de resolución de conflictos en equipos virtuales».
Innovación
A pesar de la inercia dentro de amplios sectores de la vida organizacional, una nueva dimensión de conocimiento, praxis y aprendizaje está surgiendo en el campo de la gestión de equipos virtuales. Esto incluye un conjunto en evolución de rúbricas, estándares y métricas. Una buena analogía es el campo de la gestión de proyectos con su PMBOK. De hecho, la gestión de equipos virtuales y sus competencias asociadas acabarán racionalizándose de la misma manera, pero en mucho menos tiempo. Vemos dos tendencias interrelacionadas en la innovación de la gestión de equipos virtuales dentro de la educación y los negocios, respectivamente.
Varias universidades de todo el mundo, a menudo en colaboración con socios corporativos, han comenzado a introducir nuevos cursos y talleres sobre gestión y liderazgo de equipos virtuales. (Estas incluyen: INSEAD, Universidad McGill, Universidad de Yale y Universidad de Stanford). Las facultades y departamentos de negocios, ingeniería, diseño y relaciones públicas han desarrollado programas a medida.
Estos varían en duración, contenido, costo y ubicación, es decir, presencial, en línea o en combinación. Por ejemplo, en enero de 2016, la Escuela de Administración de Yale introdujo su primer curso de gestión de equipos virtuales. Ahora es obligatorio para sus estudiantes de MBA. El propio nuevo curso «Gestión de Equipos Virtuales» de la Universidad de Harvard promete que «te enseñará las habilidades interpersonales que necesitas para crear equipos virtuales de alto rendimiento».
La mayoría de estos programas tienen un fuerte componente experiencial e interactivo. Como dice la descripción del curso de la Universidad de Harvard, «La mejor manera de aprender sobre equipos virtuales es participar en uno». En la mayoría de los programas se abordan tres grandes dimensiones de los equipos virtuales de alto rendimiento: Tarea, Social y Tecnología. Esto implica el uso de modelos conceptuales y prácticas adaptadas del aprendizaje basado en proyectos, el aprendizaje basado en problemas, el aprendizaje asistido por pares y el aprendizaje integrado al trabajo.
Asimismo, se están alineando nuevos atributos de los graduados con los requisitos mejorados de varios organismos de acreditación profesional. Por ejemplo, la Universidad del Sur de Queensland, ya pionera en educación a distancia, ha ayudado a establecer estándares globales de rendimiento para ingenieros que trabajan en equipos virtuales.
También vale la pena señalar que existen varias iniciativas globales interuniversitarias innovadoras distintas para equipos virtuales de estudiantes en ingeniería, diseño y relaciones públicas. Todas comparten un objetivo común. Esto es que los participantes desarrollen una amplia gama de habilidades globales colaborando y compitiendo con sus compañeros en otras universidades de todo el mundo. Por ejemplo, las facultades de diseño participan en: «Sugar … una red global que reúne a estudiantes multidisciplinarios de diferentes universidades y los desafía a resolver desafíos de desarrollo de productos del mundo real» .
Varias corporaciones que invirtieron en adoptar la gestión de equipos virtuales desde el principio también han innovado nuevas mejores prácticas y generado nueva literatura de investigación. Por ejemplo, en 2011, Siemens Enterprise Communication (ahora renombrada como Unify) publicó «El Potencial Inexplorado de los Equipos Virtuales». Recomienda «Cambiar el enfoque … de puertos a personas … Las empresas deben pasar de concentrarse en entregar dispositivos de comunicación conectados a una plataforma tecnológica, a un enfoque en la experiencia del usuario y permitir que los equipos de alto rendimiento colaboren».
En «Entornos Virtuales de Innovación y Actividades de I+D: Desafíos de Gestión«, los autores concluyen «que los gerentes de empresas deberían invertir menos en activos tangibles, pero más en I+D y equipos virtuales para generar conocimiento, y en la creatividad de sus empleados para estimular innovaciones incrementales en tecnologías ya existentes que generarán directamente su futura ventaja competitiva».
Jessica Lipnack, pionera en el campo de la gestión de equipos virtuales, declaró lo siguiente en 2004. «No estamos entrenados para la vida y el trabajo en la ‘aldea’ global, fluida e instantánea. Por lo tanto, necesitamos nuevos modelos para equipos que también incorporen las características atemporales de trabajar juntos». Sin embargo, hace 13 años, la tecnología aún no era lo suficientemente robusta como para permitir que «desconocidos virtuales» de todo el mundo se convirtieran en equipos virtuales efectivos sin reunirse nunca en persona.
Ahora lo es. Individuos y organizaciones innovadoras están haciendo uso de la gama completa de recursos psicológicos y tecnológicos amplia y económicamente disponibles. Una encuesta de Deloitte de 2016 a ejecutivos de la alta dirección informa que la mayoría (72%) «considera que las capacidades de trabajo en equipo virtual entre culturas serán significativas y normativas en los próximos cinco años».
Para los rezagados y aquellos que se niegan a reconocer la necesidad de una capacitación de apoyo relevante, John Chambers, Presidente Ejecutivo de Cisco, tuvo un mensaje contundente hace varios años a la luz de esta marea creciente. «Los equipos virtuales vinculados globalmente transformarán cada gobierno y empresa en el mundo. Cualquiera de nuestros pares que no lo haga no sobrevivirá» (DeRosa, 2010).
El viejo epigrama «plus ça change, plus c’est la même chose» describe perfectamente el estado paradójico de la gestión de equipos virtuales. Esto también se ilustra con el símbolo del yin-yang. Un lado denota inercia y el otro lado innovación. Examinaremos cómo se manifiestan hoy ambos lados de esta división.
Los primeros «equipos virtuales» aparecieron en la década de 1990. Esto fue posible gracias a una confluencia de avances tecnológicos, la evolución del pensamiento gerencial y un cambio en el lenguaje empresarial. Cada década desde la Segunda Guerra Mundial ha experimentado una ola transformadora de innovación: computadoras personales (1960), teléfonos móviles (1970), correo de voz (1980), Internet, World Wide Web, correos electrónicos (1990) y videos de seminarios web (2000).
Esta capacidad tecnológica cada vez mayor está paralelamente acompañada por marcos cada vez más amplios de perspectiva, teoría y práctica de gestión. Por ejemplo, la idea misma de un «equipo de negocio» es relativamente nueva.
«Si bien los equipos de trabajo se utilizaron en los EE. UU. ya en la década de 1960, el uso generalizado de equipos y círculos de calidad comenzó con el movimiento de Gestión de Calidad Total de la década de 1980. A finales de los 80 y principios de los 90, muchas empresas implementaron equipos de trabajo autogestionados o empoderados. Para reducir la burocracia, acortar los tiempos de ciclo y mejorar el servicio, los empleados de nivel base asumieron responsabilidades de toma de decisiones y resolución de problemas tradicionalmente reservadas para la gerencia. A mediados de los 90, un número creciente de empresas como Goodyear, Motorola, Texas Instruments y General Electric habían comenzado a exportar el concepto de equipo a sus filiales extranjeras en Asia, Europa y América Latina para integrar prácticas globales de recursos humanos» (Kirkman et al., 2001).
Incluso el lenguaje empresarial ha evolucionado. Por ejemplo, antes de la Segunda Guerra Mundial, «software» se refería a «tejidos de lana o algodón«. El término «virtual» también se transformó de una definición filosófica del siglo XV – «algo en esencia pero no en realidad» – a una definición tecnológica del siglo XX – «que no existe físicamente pero que el software hace aparecer».
En su libro «Equipos Virtuales», Jessica Lipnack, pionera en el campo, describió el «lugar de trabajo virtual» de Valent Software como compuesto «principalmente por llamadas de teléfonos móviles, correspondencia por correo electrónico y reuniones en vestíbulos de hoteles. Excepto por una pequeña oficina en Woburn, Massachusetts, que alquilaba principalmente como un lugar para recibir correo, Valent no tenía un ladrillo de propiedad a su nombre» (Lipnack, 2004). Otro ejemplo temprano fue Sun Microsystems, que «había iniciado una iniciativa llamada ‘Programa de Trabajo Abierto’ en 1998 que apoyaba a sus empleados para trabajar desde cualquier lugar y en cualquier momento (teletrabajo). Para 2007, esto generó un enorme ahorro de costos para la organización, del orden de los 68 millones de dólares».
En la década posterior a la innovación y el éxito tempranos de Sun Microsystems, más avances han seguido facilitando la comunicación de los equipos virtuales más que nunca. Por ejemplo, los servicios de video para seminarios web como Zoom y las plataformas basadas en equipos como Slack, con solo unos años de existencia, han transfigurado aún más la colaboración en equipo en línea.
Inercia
La raíz latina de «inercia» significaba originalmente «falta de habilidad» así como «inactividad«. Muchas organizaciones se resisten a adoptar el trabajo en equipo virtual. Muchas otras, como IBM, han revertido notablemente el uso de empleados y equipos remotos. Otras organizaciones apoyan mal la introducción de equipos virtuales. Si bien se ha logrado un tremendo progreso tecnológico, la tasa de adopción y dominio va por detrás, como se ilustra. Lo más importante es que la naturaleza humana sigue siendo una constante inmutable. Esta es la dimensión más resistente al cambio y la más crucial para la eficacia de los equipos virtuales.
Las personas generalmente «subestiman los desafíos de trabajar juntos a través de una plataforma virtual». Por lo tanto, la mayoría no está preparada al unirse a un equipo virtual. El resultado es costoso tanto financiera como psicológicamente. Existe una brecha crítica entre la promesa y el rendimiento de la mayoría de los equipos virtuales. La investigación muestra que más del 80% de los equipos de proyectos virtuales tienen un rendimiento deficiente y el 75% de los equipos multifuncionales se consideran disfuncionales.
«Estos desafíos, por supuesto, pueden abordarse promoviendo comportamientos de liderazgo sólidos y capacitando a los equipos virtuales en habilidades para construir relaciones y confianza, mientras se implementan procesos y sistemas que les permitan colaborar de manera más efectiva. Desafortunadamente, según nuestra propia investigación, estas cosas no están sucediendo, al menos no en la mayoría de las empresas. Dicho simplemente, las mejores prácticas no se están implementando (ni siquiera definiendo claramente) lo suficiente. De hecho, la investigación indica que menos del 20 por ciento de los equipos virtuales reciben capacitación sobre cómo trabajar de manera efectiva como equipo virtual, lo que deja a la mayoría de los líderes virtuales y a los miembros de sus equipos operando de maneras improductivas. Como resultado, una cuarta parte de los equipos virtuales no cumplen con las expectativas».
Brecha Tecnológica
Los recursos en línea actuales para ayudar a los equipos virtuales a colaborar mejor son ubicuos, de bajo costo y fáciles de usar. Sin embargo, hay un problema en la adopción y el dominio. «No saber cómo usar efectivamente la tecnología disponible es un problema para al menos 1 de cada 5 equipos virtuales» (Elvis, estadísticas y equipos virtuales | Target Training GmbH).
Aún más fundamentalmente, «A pesar de los avances y la promesa de tecnologías de colaboración más ricas como conferencias web, espacios de trabajo compartidos, redes sociales privadas y videoconferencias, los medios tradicionales de correo electrónico (93%), teléfono y llamadas de conferencia (89%) siguen siendo los más utilizados entre los miembros de equipos virtuales. Cuando se les preguntó si poder ver al miembro remoto del equipo a través de video sería beneficioso, casi tres cuartas partes (72%) dijeron ‘sí’, pero solo alrededor de un tercio (34%) usa realmente videoconferencias ahora» (El Potencial Inexplorado de los Equipos Virtuales: Un nuevo estudio de Siemens Enterprise Communications).
Brecha de Habilidades Blandas
En «Las habilidades blandas son difíciles», los autores realizaron una revisión sistemática y metasíntesis de «más de 6000 artículos académicos y documentos de política escritos por gobiernos, asociaciones profesionales y otras partes interesadas» (2015). Descubrieron que los empleadores canadienses en prácticamente todos los sectores generalmente creen que los graduados universitarios no poseen suficientes habilidades blandas necesarias para desempeñarse efectivamente en la economía del conocimiento global hipercompetitiva de hoy. También existe una brecha entre la importancia económica percibida de las habilidades blandas y la falta de credenciales institucionales formales que respalden o proporcionen una capacitación sistémica coherente en cualquier lugar.
El «Informe de Habilidades Blandas» de LinkedIn de 2016 es aleccionador. «Los gerentes de contratación en Canadá encuentran que las habilidades blandas son más difíciles de encontrar que las técnicas, y el 67 por ciento admite que tiene dificultades para encontrar candidatos con las habilidades blandas adecuadas en comparación con solo el 49 por ciento para las habilidades duras». Peor aún, el mismo informe encontró «que el 61 por ciento de los gerentes de contratación canadienses sienten que la falta de habilidades blandas entre los candidatos limita la productividad de su empresa». Estos hallazgos pueden extrapolarse de manera más general.
«Las habilidades digitales blandas son una característica cada vez más importante de un profesional digital completo … Más empleadores (59%) dicen que a su organización le faltan empleados que posean habilidades digitales blandas en comparación con las habilidades digitales duras (51%). Como dice Wendy Murphy, Directora Senior de Recursos Humanos, Europa, Medio Oriente y África en LinkedIn, «Las habilidades digitales blandas se requieren en todos los niveles, especialmente la capacidad de aprender y ser ágil».
Brecha de Educación y Capacitación
La mayoría de las instituciones educativas aún no preparan a los estudiantes para el nuevo mundo del trabajo en equipo virtual. «Una de las mayores preocupaciones para los empleadores de graduados en TI … es la falta de habilidades requeridas para trabajar efectivamente dentro de un equipo de TI colaborativo». Más adelante en este artículo, examinaremos varias universidades innovadoras que sí lo hacen. También hay pocos o ningún incentivo para que los educadores «mejoren sus habilidades», y esto también es necesario.
Brecha en la Investigación Académica
La investigación universitaria sobre la dinámica de equipos virtuales tampoco se ha mantenido al día. Por ejemplo, también hay «poca investigación o literatura sobre cómo se forman tales equipos con el propósito de aprender». Es también «sorprendente lo poca investigación que hay sobre estrategias de resolución de conflictos en equipos virtuales».
Innovación
A pesar de la inercia dentro de amplios sectores de la vida organizacional, una nueva dimensión de conocimiento, praxis y aprendizaje está surgiendo en el campo de la gestión de equipos virtuales. Esto incluye un conjunto en evolución de rúbricas, estándares y métricas. Una buena analogía es el campo de la gestión de proyectos con su PMBOK. De hecho, la gestión de equipos virtuales y sus competencias asociadas acabarán racionalizándose de la misma manera, pero en mucho menos tiempo. Vemos dos tendencias interrelacionadas en la innovación de la gestión de equipos virtuales dentro de la educación y los negocios, respectivamente.
Varias universidades de todo el mundo, a menudo en colaboración con socios corporativos, han comenzado a introducir nuevos cursos y talleres sobre gestión y liderazgo de equipos virtuales. (Estas incluyen: INSEAD, Universidad McGill, Universidad de Yale y Universidad de Stanford). Las facultades y departamentos de negocios, ingeniería, diseño y relaciones públicas han desarrollado programas a medida.
Estos varían en duración, contenido, costo y ubicación, es decir, presencial, en línea o en combinación. Por ejemplo, en enero de 2016, la Escuela de Administración de Yale introdujo su primer curso de gestión de equipos virtuales. Ahora es obligatorio para sus estudiantes de MBA. El propio nuevo curso «Gestión de Equipos Virtuales» de la Universidad de Harvard promete que «te enseñará las habilidades interpersonales que necesitas para crear equipos virtuales de alto rendimiento».
La mayoría de estos programas tienen un fuerte componente experiencial e interactivo. Como dice la descripción del curso de la Universidad de Harvard, «La mejor manera de aprender sobre equipos virtuales es participar en uno». En la mayoría de los programas se abordan tres grandes dimensiones de los equipos virtuales de alto rendimiento: Tarea, Social y Tecnología. Esto implica el uso de modelos conceptuales y prácticas adaptadas del aprendizaje basado en proyectos, el aprendizaje basado en problemas, el aprendizaje asistido por pares y el aprendizaje integrado al trabajo.
Asimismo, se están alineando nuevos atributos de los graduados con los requisitos mejorados de varios organismos de acreditación profesional. Por ejemplo, la Universidad del Sur de Queensland, ya pionera en educación a distancia, ha ayudado a establecer estándares globales de rendimiento para ingenieros que trabajan en equipos virtuales.
También vale la pena señalar que existen varias iniciativas globales interuniversitarias innovadoras distintas para equipos virtuales de estudiantes en ingeniería, diseño y relaciones públicas. Todas comparten un objetivo común. Esto es que los participantes desarrollen una amplia gama de habilidades globales colaborando y compitiendo con sus compañeros en otras universidades de todo el mundo. Por ejemplo, las facultades de diseño participan en: «Sugar … una red global que reúne a estudiantes multidisciplinarios de diferentes universidades y los desafía a resolver desafíos de desarrollo de productos del mundo real» .
Varias corporaciones que invirtieron en adoptar la gestión de equipos virtuales desde el principio también han innovado nuevas mejores prácticas y generado nueva literatura de investigación. Por ejemplo, en 2011, Siemens Enterprise Communication (ahora renombrada como Unify) publicó «El Potencial Inexplorado de los Equipos Virtuales». Recomienda «Cambiar el enfoque … de puertos a personas … Las empresas deben pasar de concentrarse en entregar dispositivos de comunicación conectados a una plataforma tecnológica, a un enfoque en la experiencia del usuario y permitir que los equipos de alto rendimiento colaboren».
En «Entornos Virtuales de Innovación y Actividades de I+D: Desafíos de Gestión«, los autores concluyen «que los gerentes de empresas deberían invertir menos en activos tangibles, pero más en I+D y equipos virtuales para generar conocimiento, y en la creatividad de sus empleados para estimular innovaciones incrementales en tecnologías ya existentes que generarán directamente su futura ventaja competitiva».
Jessica Lipnack, pionera en el campo de la gestión de equipos virtuales, declaró lo siguiente en 2004. «No estamos entrenados para la vida y el trabajo en la ‘aldea’ global, fluida e instantánea. Por lo tanto, necesitamos nuevos modelos para equipos que también incorporen las características atemporales de trabajar juntos». Sin embargo, hace 13 años, la tecnología aún no era lo suficientemente robusta como para permitir que «desconocidos virtuales» de todo el mundo se convirtieran en equipos virtuales efectivos sin reunirse nunca en persona.
Ahora lo es. Individuos y organizaciones innovadoras están haciendo uso de la gama completa de recursos psicológicos y tecnológicos amplia y económicamente disponibles. Una encuesta de Deloitte de 2016 a ejecutivos de la alta dirección informa que la mayoría (72%) «considera que las capacidades de trabajo en equipo virtual entre culturas serán significativas y normativas en los próximos cinco años».
Para los rezagados y aquellos que se niegan a reconocer la necesidad de una capacitación de apoyo relevante, John Chambers, Presidente Ejecutivo de Cisco, tuvo un mensaje contundente hace varios años a la luz de esta marea creciente. «Los equipos virtuales vinculados globalmente transformarán cada gobierno y empresa en el mundo. Cualquiera de nuestros pares que no lo haga no sobrevivirá» (DeRosa, 2010).
